普瑞 - 亚洲电子寻源及采购专家

1 成本节省的机会分析 

• 网上竞标（拍卖）不是代替策略性采购流程 - 而是让采购策略变得更加重要。
• 现在是正确时机与市场接轨吗？它是一个买方的市场或是卖方的市场？是什么驱动着供应商们？
• 挑战您和“策略性供应商”关系 - 您真的能够从中收益？他们真的具有竞争力？他们为您的经营策略作出了哪部分的贡献？如何作出贡献？
• 反向竞标的使用不一定是目录购买或战略合作关系的替代品，它可能是一个初期形式。
• 网上竞标可能是一个商品关系的变革装置 - 从一个您可能不能从中获利的关系成为一个能为你带来更大好处的关系。
• 通过网上竞标来测试长期供应商之间的竞争力（确保市场有竞争力和超额生产能力）
• 在采购竞标以前，连同您的商品团队一起确定标准和权威的商品买进决定。

 

2 供应商分析

• 立即对有关潜在供应商信息及他们的资格进行资料收集
• 在竞标拍卖前对供应商名单进行筛选
• 了解在线竞标如何与正式要求流程相结合
• 在竞标之前确定供应商的资质水平和确保所有供应商满足竞标条件。
• 制作一封诱人的邀请邮件给供应商，并告知他们将为其带来更多的生意机会。同时将这邀请邮件发送到销售管理高层，甚至企业总裁处。

 

3 询价要求 

• 通过组或群报价，内容不要太少或者太多
• 站在供应商的立场来思考 - 在不增加您的成本或另您难以执行项目的情况下，怎样的计划对他们来说更具吸引力
• 确保所有被邀请的供应商可以在大量组竞标中提供所有需求
• 切记：订单顺序、数量和价值是推动因素
• 务必要设置一个“保留”价格在您所采购的业务总价格之上
• 设置一个在某阶段您想要得到的低于“保留”价格的“目标”价格
• 告诉供应商需要提交什么类型的定价：个别品目的价格还是组品目的价格
• 预先加载好数据，如果有需要，说明需要修改的文件所要占的时间
• 制定明确的成文规则 - 将之与供应商们绑定在一起
• 计划预先准备 - 您的竞标方案可能需要经过法律、环境和物流的审查
• 理想的网上竞标大小：价值在10万美元和1000万美元之间，2-4个品目线，到最多不超过8个品目线

 

4 在线竞标的筹备 

• 所有用户的Internet连接验证（买家、管理层、供应商）
• 需要供应商与现在的工作有连通性，并每周进行进度回报
• 给与供应商足够的时间来准备一个竞标事件，供应商参加第一次的竞标活动往往需要更多的时间准备
• 正式竞标最好避免在星期一开标，最佳的设置时间是在星期四下午
• 提前4-5天发布所有的信息，这样供应商们可以及时获得信息和审查数据
• 必须向供应商保证步骤、项目和行动的一致性、公开性和公平性
• 发布常见问题解答来解决一般的问题
• 推荐供应商们提前了解他们的成本 - 总成本和边际成本
• 在竞标过程中，让决策者参与。大多数公司宁愿保留业务在微低利润阶段，也不愿失去。如果您在竞标一个大的方案，提醒供应商们，您的企业能够积极改变他们的成本结构（间接制作成本将分散到更大的容量中去）
• 确保所有新加入的供应商们都通过了培训，为新加入的供应商举行实践练习，或提供一个资讯要求书
• 让供应商们使用相同的计算机/浏览器将培训和模拟竞标作为一次真正的竞标练习
• 一些国际性的供应商必须签署条款，确保具有约束力
• 如果少于50%的供应商介绍您的邀请，那么您的在线竞标活动在很大机会上会失败 - 这个时候您需要在选择供应商上考虑修改事件或问题

 

5 正式竞标 

• 起始价：避免既有“太低”（不包括潜在的切实可行的竞标和市场情况）和“过高”（提示供应商现阶段报价过于低）
• 通过减值方法实现显著的价格成本节省，而不用太多的放缓竞标活动
• 为产品制定进度，这样投标人不会不知所措或困惑
• 随时顺被回答供应商们提出的问题
• 确保出现技术问题时，信息技术人员能提供服务
• 在设定竞标时间时考虑时区的设置

 

6 竞标结束后 

• 给予非中标者如何为下一次中标做准备的信息反馈
• 供应商必须通过他们在电子投标中所投的具有吸引力的价格来获得最终竞标交易
• 在每次网上竞标过后，总结经验教训，并查找问题的根源
• 杜绝利益相关者在成功因素基础上引起的异议，或在最初没有披露供应商的标准
• 从谈判中实现成本节省 – 这是关键任务